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如何将你的新工程师迅速调教成一只老鸟(下)

如何将你的新工程师迅速调教成一只老鸟(下)
如何为新员工找到合适的工作职位

导师在跟几位需要人手的经理讨论之后,就会安排大致上合适的新员工与之见面,通常是经理在做「推销」;而新员工好比是在「面试」那些小组,最后由他决定自己想去哪一组。

为了让合适的组找到合适的人,新兵训练营负责日常运营的人会在每一期开始前一週把所有新兵的简历 E-mail 给有小组里有名额的经理。如果经理看到一个特别合适的,新兵营会配合这个经理去引起目标人选的兴趣,比如说会鼓励他参加该组的讨论会,多分配该组相关的程式码错误修改任务等。但最后能不能成功,最大的决定来自于新兵本人。

另外,导师也会主动跟目前需要人手的那些组小沟通,看自己负责指导的新员工更适合哪些专案。Facebook 专门有一个页面,叫团队优先项目页面,原先在 Googe 属于前 3% 行列,水準很高,过没几天就有好几个组的经理跟我说想找这个人谈谈。当然,这种情况下,我不希望经理直接去找这个人。我要先做个筛选,毕竟对双方都了解的只有我一个人,如果是我觉得合适的小组,再转给该工程师看他是否感兴趣。另外,就是避免过度的「推销」,这会让员工迷惑、陷入过多选择。毕竟对 Facebook 很重要的小组很多,有趣的组也很多,如果每个组都来向新人推销一遍,新人的想法就混乱了,反而没办法做出选择。

导师还有一个很重要的任务,就是当某几个特别重要的岗位急缺人的时候,要花力气去「诱导」合适的人到这些组去。这个时候,导师会循循善诱,极力争取唤起新人对这些小组的重要性的认同和对其业务的兴趣。我做过几例这样的推销工作。老实说,这不是最自然的配对方式,因为在这种时候诱导性太强。

在新兵训练营结束后,也会发生淘汰的情况,但几率很低。印象中,在我离开 Facebook 时,像这种情况淘汰掉的总共不超过 10 个人,而经过新兵训练营的工程师和产品经理一共大概有五百多人,淘汰率不到 2%。

在我曾经带过的一期当中,有一位伯克利毕业的专攻机器学习的博士,美国人,有三年多工作经历,很年轻。他很聪明,但有典型的博士风格——凡事都要弄得特别深入、特别细緻。这样导致了一个问题——速度太慢。一个我自己去做只用一两个小时完成的程式码修复,一般期待新人最多半天,但这位兄弟为了把前前后后弄得一清二楚花几天时间都搞不定。我们之间有过多次关于质和量如何平衡的讨论,也达成了他应该加快速度、增加产出的结论。我在多次的表现评级上都给了他「摇摆」的评价,但似乎改善不多。在第四週,我们给了他最后的机会,让他尝试给动态消息组的机器学习算法部分做一个改进。机器学习算法的一个特点是对试验的设计、数据的获取和分析要求很高,相对于其他的产品项目,对质量的要求要高,速度的要求较低,比较适合研究型人才的胃口。所以,这种安排也是希望能让他更容易展现自己的特长。从小组里的反应来看,对他的表现还算满意。最后我们就让他进了这个组,没有让他走人。对于表现不良的新人,虽然总体上 Facebook 是求快,但对于在某方面有造诣的工程师还是儘可能为他寻找合适的岗位。

这里面其实也反映出一个问题,就是研究型人才如何在一家步伐很快的技术公司立足 。Facebook 也在慢慢地摸索。

就我个人做导师的经历而言,新兵训练营结束后我还会继续追蹤。新兵营毕业后一个月和三个月后,我会跟这些新员工再进行「一对一」谈话,看他们感觉怎幺样,新兵营对他们有没有帮助,是否适应目前的工作,有没有文化沟通上的冲突等。

训练营不仅是新员工培训班,也是经理培训班

对于快速成长、规模不断扩大的 Facebook 来说,新兵训练营还是一个培养一线管理者的好地方,并有效地保持了自身的文化特色。

对于成立于 2004 年的 Facebook 来说,如何在快速成长中保持自身的文化特色,如何在新工程师潮水般涌进公司时仍能以一贯之,就必须有一批新的一线管理层做基础。新兵训练营看似只不过是个新员工培训班,但就像我们上面介绍的那样,做导师的基本都是潜在的经理候选人,他们在训练营里同样获得了宝贵的领导经验。他带着 5~9 个新员工,就像一个小团队,讨论遇到的各种问题;在指导新员工如何解决问题的过程中,他可以学到管理技巧。

这种培养管理者的程序特别重要。因为 Facebook 从一开始就是由几个二十多岁、没有工作经验的年轻人成立的,之后的工程师主体也大多是这样的年轻人,其中很多都没有在别的公司工作过,儘管在打造网站方面做得非常出色,但对于公司文化的可持续性实在没有把握。由于 Facebook 的结构非常扁平,一线管理层作为整个工程师管理的基础,有一个系统性的培训机构能持续性的提供新的经理,对于公司的发展是非常重要的。

新兵训练营在这方面有不可忽视的作用。


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